Fosterus M., Simola M-R. & Saarikoski A. (2023). Krakenista kultakalaksi – liiketoimintamallit Kansalliskirjaston palveluksessa. Tietolinja, 2023(1). Pysyvä osoite: https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2023062865286

Kansalliskirjaston palvelupaletti on erittäin monipuolinen ja palvelee laajaa käyttäjäkuntaa. Lähemmin tarkasteleva hukkuu helposti yksityiskohtiin ja kokonaisuus saattaa vaikuttaa monilonkeroiselta merihirviöltä. Tällaisen krakenin kesyttäminen edellyttää joko Ahab-henkistä harppuunaa tai sopivaa leikkuuvälinettä, jolla kokonaisuus saadaan jäsennettyä. Liiketoimintamallit tarjoavat erittäin terävän fileointiveitsen, jolla palvelutarjottimen antimet voidaan suikaloida helpommin käsiteltäväksi joukoksi, jota voidaan hallita ja kehittää edelleen.

Kuinka kohdata Kraken – liiketoimintamalli hyötykäyttöön

Kansalliskirjaston yhteydessä puhutaan liiketoiminnasta ja liiketoimintamalleista, vaikka Kansalliskirjasto ei harjoita liiketoimintaa. Julkisena toimijana Kansalliskirjasto tuottaa palveluita asiakkailleen, joita ovat muun muassa tutkijat, opiskelijat, kansalliset kulttuuri-, arkisto- ja museoalan organisaatiot (KAM-sektori) sekä yhteiskunta ja myös tulevaisuuden asiakkaat. Rahoituksensa Kansalliskirjasto saa pääsääntöisesti opetus- ja kulttuuriministeriöltä (OKM)  sekä perusrahoituksen että täydentävän rahoituksen muodossa. Toki on myös lahjoittajia, tutkimusrahoitusta ja pienessä mittakaavassa maksullista toimintaa. Tätä kaikkea kutsutaan Kansalliskirjaston liiketoiminnaksi.

Erotuksena kaupallisesta sektorista Kansalliskirjaston toiminnan tavoite on tuottaa palveluita. Kaupallisella sektorilla tavoitellaan liikevoittoa palveluita tai tuotteita myymällä. Eri päämääristä huolimatta toiminnan rakenteet voidaan kuvata samalla tavalla, liiketoimintamallin avulla, ja näin on Kansalliskirjastossa myös tehty.

Kansalliskirjasto on sitoutunut kehittämään palveluitaan vastaamaan asiakkaidensa tarpeita myös tulevaisuudessa. Toiveita ja palautetta kerätään asiakkailta ja niitä saadaan myös monista muista lähteistä kuten viranomaisilta, yhteistyökumppaneilta, Kansalliskirjaston palveluita tuottavilta tiimeiltä ja tietenkin Kansalliskirjaston strategiasta. Myös siinä on pyritty huomioimaan muuttuva ympäristömme. Jotta tätä kaikkea voisi ymmärtää ja hallita, on Kansalliskirjasto pilkkonut liiketoimintansa palvelukohtaisiksi liiketoimintamalleiksi.

Kokonaisarkkitehtuurissa (KA) pilkotaan ja tarkastellaan edellä mainittuja tarpeita ja toiveita sekä niiden vaikutuksia vallitseviin liiketoimintamalleihin. Näin muodostamme Kansalliskirjaston käsitystä siitä, millaisia kyvykkyyksiä meillä tulee olla, jotta pystymme tuottamaan palveluitamme myös tulevaisuudessa ja miten palveluidemme on muututtava vastaamaan asiakkaidemme tulevaisuuden tarpeisiin. Jokainen kyvykkyys muodostuu kolmesta osakokonaisuudesta: osaaminen ja henkilöstö, toimintamallit ja prosessit sekä tiedot ja tietojärjestelmät. KA-työssä tuotetaan mm. analyyseja strategian vaikutuksista ja toimintaympäristön muutostekijöistä ja ne ovat tärkeitä tulevaisuuden toiminnan suunnittelun kannalta. Lisäksi analyysit tuovat strategiaa lähemmäksi käytännön työtä. Liiketoimintamallit toimivat siltana, kyseessä on siis strategian ja operatiivisen toiminnan kytkeminen yhteen.

Kerromme tässä artikkelissa, mitä liiketoimintamallit ovat ja miten niitä Kansalliskirjastossa käytetään. Avaamme, miten muodostimme liiketoimintamallit palveluillemme, miten olemme järjestäneet niiden ylläpidon ja miten olemme niitä hyödyntäneet.

Liiketoimintamallit

Liiketoimintamallit (A. Osterwalder 2005) ovat paljon käytetty tapa kuvata selkeästi ja nopeasti, mitä organisaatio tai yritys tekee. Liiketoimintamallin keskellä on palvelun arvolupaus: vastaus kysymykseen, mitä arvoa palvelu asiakkailleen tuottaa. Arvolupauksen lisäksi on tapana myös määrittää palvelun tuotteet. Nämä kuvataan tyypillisesti liiketoimintamallikanvaasin keskelle (ks. Kuva 3).

Kanvaasin vasemmalle puolelle määritetään, miten arvo tuotetaan. Käytännössä tämä tehdään listaamalla tärkeimmät yhteistyökumppanit, palvelun tuotantoon liittyvät aktiviteetit sekä tuotantoon käytettävät voimavarat ja vahvuudet. Kanvaasin alaosaan määritellään myös palvelun kustannusrakenne.

Kanvaasin oikealle puolelle kuvataan, keitä palvelun käyttäjät eli asiakkaat ovat ja miten palvelun tuottama arvo välitetään heille. Jaottelimme asiakassuhteet pääosin satunnaisiin ja säännöllisiin, ammatillisiin ja ei-ammatillisiin sekä sopimuspohjaisiin. Kanavat olemme ryhmitelleet esimerkiksi toimitusten, tuen ja viestinnän ja markkinoinnin käyttämiin. Näiden kanavien avulla asiakas saa palvelun tuotokset käyttöönsä. Sisällytämme malliin myös tiedon siitä, millaisista eri segmenteistä palvelun käyttäjät muodostuvat. Viimeiseksi voidaan vielä kuvata palvelun tulorakenne.

Edellä esitetty yleinen kehikko on jo hyvä väline Kansalliskirjaston Krakenin kesyttämisessä, mutta villiyden suitsemiseksi se yksin ei riitä.

Käyttöönotto Kansalliskirjastossa

Kansalliskirjasto oli jo jaotellut palvelunsa kolmeen ydinpalveluun, kun työ liiketoimintamallien parissa aloitettiin. Päätimme edetä alhaalta ylöspäin eli aloitimme laatimalla liiketoimintamallit yksittäisille palveluille. Käytännössä palveluiden oma henkilöstö teki tämän työn, sillä heillä oli ja on paras asiantuntemus mitä tulee palveluiden tuottamiseen ja jakeluun. Jokaiselle palvelulle valittiin kokonaisarkkitehtuuriryhmästä fasilitaattori auttamaan palvelua liiketoimintamallin laadinnassa. Hän myös  toi esiin nousseita kysymyksiä käsiteltäväksi laajempiin ryhmiin – yhtäältä Kansalliskirjaston kokonaisarkkitehtuuriryhmään ja toisaalta palvelua tuottaviin ryhmiin. Tämän lisäksi järjestimme klinikkatyyppisiä tapaamisia, joissa oli mahdollista käsitellä yksittäisen palvelun mallia ja hioa se loppuun.

Itse palvelut kokivat liiketoimintamallien määrittelyn  hyödyllisenä  harjoitteena, sillä useinkaan palveluita ei mietitä kokonaisvaltaisesti monesta suunnasta koko palvelun voimin.  Liiketoimintamallia luotaessa palvelun asiantuntijoille muodostui yhtenäinen näkemys palvelun luonteesta sekä  sen tuottamiseen liittyvistä muuttujista ja riippuvuuksista. Erityisen hyödylliseksi koettiin palvelun jäsentäminen asiakkaan näkökulmasta arvolupauksen kautta. Mallien myötä piirtyi esiin myös se, miten palveluitamme tuotetaan ja mitkä tekijät yhdistävät eri palveluita.

Liiketoimintamallin soveltaminen kirjaston kontekstiin onnistui varsin luontevasti. Malli on luotu alunperin erityisesti kaupallisen toiminnan näkökulmasta, mutta se toimi hieman soveltaen myös erinomaisesti meidän palveluidemme jäsentämisessä. Ainoastaan mallien tulo- ja menorakenteen kuvauksessa hölläsimme tiukasta mallinmukaisuudesta, sillä palveluiden tuottaminen ei jäsenny samoin kuin liike-elämässä.

Palvelutason liiketoimintamalleja muodostui lopulta 30 kappaletta, mikä osaltaan kuvastaa palvelutarjontamme monimuotoisuutta. Jotta analyysi saatiin kohdennettua oikein, muodostimme välitason ydinpalvelutason ja palvelutason välille. Välitaso muodostui kymmenestä kattoliiketoimintamallista, joihin kokosimme samanhenkiset palvelut. Laadimme kattomallit analysoimalla palvelutason mallien yhteneväisyydet ja merkittävät erot, minkä jälkeen muodostimme niistä omat liiketoimintamallinsa täysin vastaavaan muotoon. Prosessi oli suoraviivainen, mutta kymmenen mallin koordinoiminen edellytti jonkin verran edestakaista iterointia, jotta malleista saatiin yhteismitallisia.

Kattoliiketoimintamallit muodostavat mielekkään tason strategisen tason suunnittelulle ja linjauksille. Konkreettisemmalla tasolla ne auttavat paljastamaan riippuvuussuhteita eri palvelukokonaisuuksien välillä, ja esimerkiksi havaitut yhteneväisyydet asiakkaissa ja kumppaneissa auttavat viestinnän suunnittelussa eri palveluiden välillä.

Käyttö

Tähän asti liiketoimintamallien käyttö Kansalliskirjastossa on painottunut kokonaisarkkitehtuurityöhön ja ollut suurimmaksi osaksi referenssiluonteista. Toisin sanoen  mallit ovat toimineet lähtökohtana palveluiden toteutuksen eri osa-alueiden tarkempaan työstöön. Tämän ohella malleja on käytetty myös itse palvelutiimeissä esimerkiksi osana asiakasviestintää palvelun omien toimintalinjausten suunnittelussa. Esimerkiksi ontologia- ja sanastopalvelu Fintossa liiketoimintamallia käytettiin uuden ohjausryhmän perehdyttämiseen ja sitä hyödynnettiin myös toiminnan painopisteiden suunnittelussa.

Toinen esimerkki mallien käytöstä saatiin uuden, tutkijoille suunnatun digitaalisten aineistojen ja tutkimusdatan palvelun suunnitteluvaiheessa. Kun laadimme liiketoimintamallia, havaitsimme, että kyse on paremminkin jo olemassa olevien palveluiden laajentamisesta kuin kokonaan uudesta palvelusta. Uutta erillistä palvelua ei siis tarvinnutkaan lähteä luomaan, vaan tavoite saavutettiin laajentamalla ja kehittämällä vanhaa.

Lisäksi mallien avulla on pystytty tekemään entistä paremmin näkyviksi palveluiden väliset Kansalliskirjaston sisäiset riippuvuudet. Tämän toimme malleissa näkyviin nostamalla Kansalliskirjaston omat palvelut näkyviin kumppaneina ja sisäisinä asiakkaina.

Referenssikäyttö Kansalliskirjaston kokonaisarkkitehtuurityössä sisältää esimerkiksi kyvykkyyksien määrittelyn. Sen lähtökohtana käytimme malleissa nimettyjä aktiviteetteja.  Keräsimme aktiviteetit malleista ja yhdenmukaistimme ne. Tämän analyysin tuloksena loimme listan kyvykkyyksiä, joiden tuottama arvo palautuu mallien arvolupauksiin. Niitä toteuttavat tekijät (prosessit, järjestelmät, asiantuntijat) puolestaan sisältyvät pitkälti mallien voimavarat -osioon.  Parast’aikaa peilaamme kyvykkyyksiä tarkemmin mallien arvolupauksiin.

Kansalliskirjasto pyrkii kehittämään toimintaansa asiakaslähtöisesti ja osana tätä palvelut ovat luonnostelleet kuvauksia arvovirroista, joista niiden toiminta muodostuu. Arvovirtojen tavoitteena on viime kädessä toteuttaa palvelun liiketoimintamallissa kuvattu arvolupaus. Olemme käyttäneet palvelujen liiketoimintamalleja apuna arvovirtojen eksplikoinnissa.

Liiketoimintamallien tiiviimpi integrointi strategiatyöhön on tällä hetkellä käynnistymässä siten, että palvelut laativat kokonaisarkkitehtuuriryhmän kanssa Kansalliskirjaston tuoreen strategian pohjalta päivitetyt mallit, jotka kuvaavat palveluiden strategian mukaista tavoitetilaa eli tavoiteltua muutosta. Mallit toimivat siis siltana abstraktista strategiasta konkreettisiin operatiivisiin toimiin.

Pidemmällä aikavälillä tähtäämme siihen, että kokonaisarkkitehtuuri- ja strategiatyö etenisivät vuorovaikutteisesti ja toisiinsa punoutuen. Tarkoitus on, että nykytilaa kuvaavat mallit otetaan aktiiviseen käyttöön, informoimaan strategian suunnitteluvaihetta.

Analyysin ja kuvaamisen kautta monilonkeroinen kraken saadaan muuttumaan kiiltäväpintaiseksi ja virtaviivaiseksi kultakalaksi. Tämä auttaa Kansalliskirjastoa itseään palveluiden tuotannossa ja kehittämisessä, mutta myös asiakasta jäsentämään palvelutarjotinta ja löytämään hänelle kulloisessakin tilanteessa hyödylliset antimet.

Kirjoittajat

Matias Frosterus, tietojärjestelmäpäällikkö
Marja-Riitta Simola, johtava tietojärjestelmäpäällikkö
Asmo Saarikoski, tietojärjestelmäasiantuntija

Kaikki kirjoittajat työskentelevät Kansalliskirjastossa. Heidän sähköpostiosoitteensa ovat muotoa etunimi.sukunimi [at] helsinki.fi